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轮值CEO制度可以复制吗?

|原发: 企业思想家

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图片来源:企业观察报


摘要:被企业纷纷效仿的华为轮值董事长制度究竟有哪些借鉴价值?


作者 钱馨瑶


近日,携程集团CEO孙洁发布内部信称,“即日起设立轮值制度,轮值期为一至二年”。


近年来,不少企业开始效仿华为采用轮值CEO制度。2018年京东商城发布公告称实施轮值CEO制度。早在2016年10月份,京东在中层就已经进行了小规模的轮岗,包括服饰家居事业部,消费品事业部、全球购业务线总监等超过10个部门。


除京东之外,德邦自2017年1月1日起启动轮值CEO制度,每任CEO任期也是半年,通过轮值CEO机制实施集体决策。2017年初,阿里巴巴集团也宣布阿里大文娱实行班委基础上的轮值总裁制。


继阿里、京东之后,携程也开始引入轮值制度,尽管现阶段仅侧重COO层面,也已是多年来组织架构与治理结构升级的关键一幕了。


被企业纷纷效仿的华为轮值董事长制度究竟有哪些借鉴价值?


如何理解华为轮值董事长制度


轮值CEO是华为所处发展阶段的产物。


2011年,华为创始人任正非在《一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道》提到,大约2004年,美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时,认为我们还没有中枢机构,不可思议。而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立EMT(Executive Management Team),我不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到今年的轮值CEO制度。


从2011年开始确定轮值CEO制度到现在,对整个华为公司决策的完整性和流畅性起到了一个非常重要的作用。


关于轮值CEO制度有三个关键点:内部产生、短期任职、轮换坐庄。


轮值CEO操作模式:


(1)独特的选拔机制:


采取“能进能出”的候选人机制,任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选,董事会制定相关轮值制度,定期对其履职情况进行考核评优并根据评价结果进行人事调整。


(2)轮值CEO主要责任:


轮值CEO主要有两项责任:第一是为财务业绩负责,第二是负责处理紧急事件和化解危机。


(3)决策机制:董事会、高管决策团队和轮值CEO各有各的责任和权力。


任正非提到,作为轮值CEO,他们不再是只关注内部的建设与运作,同时,也要放眼外部,放眼世界,要自己适应外部环境的运作,趋利避害。


如此设计的好处就是:管理团队内部每一位成员都可以得到锻炼,并且可以更好制衡团队内部的利益,不用担心团队管理者各占山头,一方独大,也不容易产生腐败问题。


凡事皆具两面性,轮值CEO制度虽具有“及时调整”和“制衡”的优势,但责任承担、决策效率、最终决策权归属问题却成了这个制度绕不过去的障碍。


(1)责任承担问题:从管理实践看,半年至两年的CEO轮值还是显得时间太短。


(2)决策效率问题:轮值CEO的集体负责方式有利于决策的公平,但不利于决策的效率,容易出现滞后性。


(3)最终决策权问题:轮值制度最大的弊端就在于没有一个人具有最终的决定权。


CEO轮值制度的可复制性


传统的股东资本主义,董事会是资本力量的代表,它的目的是使资本持续有效地增值,法律赋予资本的责任与权利,以及资本结构的长期稳定性,使他们在公司治理中决策偏向保守。


对于所有的企业来说,眼前的成功都是暂时的,没有不会走下坡路的企业,也没有永远在任的管理者。此前,据《每日经济新闻》报道,商业战略专家周掌柜表示,轮值CEO是一个超大型公司值得尝试的管理创新,轮值制度很好地通过轮流治理促进组织协商,避免权力过分集中或分割于部门管控。


但是,能实行董事长轮值制度的通常都是大公司,但并不代表大公司都适用。


在董事会领导下的CEO负责制,是普适的。CEO是一群流动的职业经理人知识渊博、视野开阔、心胸宽宏、熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营,这对拥有资源,以及特许权的企业,也许是实用的。


授权一群“聪明人”作轮值的CEO,让他们在一定的边界内,有权力面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。


轮值CEO是一种职责和权力的组织安排,并非是一种使命和责任的轮值。


轮值CEO成功的关键是企业真正控制者的能力。


所以这种制度很难照搬。中小企业因为大部分营业规模不大,业务结构不复杂,所以还是集权式强人管理更适合。


因为中小公司需要发展,需要极具个人特色的领导人作出重大决策。中小企业不仅缺乏资金,更多的还是优质人才少。因为任何事都是人做出来的,只有企业人才满出来了,才能把这个制度的优势发挥到最大化。


(编辑:王星


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